A Estratégia do Oceano Azul - O Caso Gol Linhas Aéreas
Em janeiro de 2001, a Gol Linhas Aéreas iniciou suas atividades, a partir de um grupo empresarial oriundo do ramo de transporte terrestre, e começou uma das mais fantásticas trajetórias empresariais brasileiras. A empresa recém criada tinha inicialmente um patrimônio de vinte milhões de reais, quantia irrisória para o setor da aviação moderna. Após seis anos de uma verdadeira “aventura” empresarial, passando pela abertura de seu capital na bolsa de valores, a empresa foi avaliada em 12 bilhões de reais e teve um crescimento de 17 vezes em seu faturamento. Em 2007, para fechar com chave de ouro este ciclo de sua trajetória, arrematou a Varig, ex-empresa líder, e abriu caminho para novas possibilidades de crescimento.
Mas qual a explicação para tamanho desempenho? Como pode um grupo empresarial, aparentemente sem nenhuma experiência no ramo da aviação, sair de uma participação de mercado de menos de 5%, e conquistar 37% do mercado em apenas 6 anos de vida, passando por cima de empresas gigantes e tradicionais no setor da aviação. Será que este desempenho excepcional é apenas fruto da genialidade de alguns homens, ou eles tiveram muita sorte? Acreditamos que, conscientemente ou não, a GOL empreendeu esta aventura utilizando um conjunto de ações e estratégias competitivas, que a exemplo de outras empresas no Brasil e em outros países, foram responsáveis pelo seu formidável sucesso.
Empresas internacionais como o McDonalds, a Microsoft, o Cirque du Soleil e mais recentemente a Google, e as brasileiras Alpargatas, Casas Bahia, Dedini Industria de Base, Taurus e mais recentemente as lojas Ricardo Eletro, fizeram algo diferente das demais empresas de seu setor de atividade e por isto se modificaram a ponto de conquistarem uma “inovação de valor” significativa para seus clientes e, com isto, deixaram seus concorrentes para trás.
Existe um padrão de comportamento nestas empresas, e segundo os autores do livro “A estratégia do oceano azul”, este padrão, ou método de trabalho, pode ser sistematicamente modelado, copiado e executado por qualquer outra empresa ou profissional. Compreender o que ocorreu com empresas como a GOL, pode ser útil e permitir que outras organizações, mesmo em segmentos de mercados diferentes, possam copiar as idéias básicas, á luz da teoria da “Estratégia do Oceano Azul“ e aplicá-las em seu contexto particular.
Neste texto vamos analisar as ações que foram implementadas pela GOL, e compará-las com algumas técnicas sugeridas pelos autores do livro, assim ficará mais fácil entender o funcionamento da teoria na prática. Cham Kim e Renee Malbourne sugerem que é preciso realizar quatro passos para visualizar o contexto da empresa no mercado e assim implantar a estratégia.
Segundo os autores é preciso começar com uma mudança de foco e parar de olhar apenas para as empresas concorrentes. É necessário pensar em novas oportunidades. Buscar competências alternativas, pesquisar as empresas estratégicas que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examinar sua cadeia de clientes, pois seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examinar a oferta de produtos e competências complementares e observar as tendências de mercado e não apenas os modismos.
A seguir os quatro passos de visualização desta estratégia:
Passo 1 - O despertar visual
Para realizar o despertar visual, é preciso analisar suas competências e suas qualidades positivas e negativas. Uma empresa como a GOL, ao analisar suas competências, compreendeu que tinha diversas qualidades para competir no mercado da aviação, mas também diversos “defeitos”, ou limitações.
Como qualidade, a GOL tinha a experiência de ter sido bem sucedida no ramo de transporte terrestre, tinha uma estrutura de custos enxuta, tinha a humildade de saber que era uma pequena empresa num mercado de grandes corporações e tinha um grande conhecimento de relacionamento com clientes de baixa renda.
Como “defeito”, a GOL tinha uma grande limitação de recursos e pouca experiência no ramo da aviação. Provavelmente estas “limitações” ajudaram a empresa a desenvolver estratégias diferenciadas das outras empresas do setor, o que, em grande medida, foi responsável por seu sucesso.
Passo 2 - A exploração visual
Uma vez consciente de suas qualidades e limitações, a empresa precisa conhecer agora o mercado, os concorrentes e os clientes. É necessário imaginar as tendências futuras e perceber antes dos concorrentes o que é valor hoje e o que será valor amanhã para o mercado. Para isto, é preciso pesquisar, conhecer, conversar com clientes, ir ao mercado, descobrir tudo que puder sobre os clientes e sobre os concorrentes.
Nesta etapa, provavelmente a GOL estudou o comportamento de seus principais concorrentes e tentou imaginar uma forma de agir diferente para poder competir num mercado tão difícil.
Ao analisar a concorrência a GOL percebeu que era inútil tentar vencer em um mercado tão competitivo disputando os mesmos espaços que as empresas tradicionais no setor, assim buscou encontrar formulas alternativas de atuação. A resposta óbvia para os executivos da GOL era tentar conquistar o tipo de cliente que ela conhecia tão bem, ou seja, os usuários das linhas de transporte terrestre. Dessa forma, montou todas sua estratégia para conquistar este tipo de cliente que vinha sendo negligenciado pelas outras companhias.
Passo 3 – Visualização da estratégia
Nesta etapa é preciso montar seu plano tático estratégico, uma vez que a empresa já fez uma análise de suas próprias competências e já conheceu melhor o mercado para definir qual será o melhor plano estratégico a executar.
A GOL tinha definido competir na parte baixa do mercado da aviação civil, ou seja, conquistar os clientes de baixa renda que teriam interesse em utilizar os seus serviços, desde que tivessem condições para tal. Para isto, a GOL buscou implantar um sistema de custos reduzidos que pudesse viabilizar sua estratégia.
Começou por mudar a forma de comercialização das passagens, realizando praticamente todas suas operações pela internet, e eliminando os intermediários, o que significou uma redução significativa em seus custos. Em seguida, implantou um sistema de viagens sem luxo algum, em termos de atendimento de bordo, o que era comum na aviação. O resultado? Mais redução de custos.
Outra “cartada genial”, foi a utilização de promoções noturnas, com passagens a baixíssimo custo. Os aviões que antes ficavam parados no pátio dos aeroportos, passaram a realizar viagens noturnas, “lotados”, o que significou uma entrada de dinheiro extra, que não viria de outra forma.
A estratégia obteve tanta aceitação, que a GOL não apenas conseguiu conquistar novos passageiros para a aviação civil, oriundos das companhias terrestres, como também, seduziu antigos passageiros que utilizavam a aviação comercial e que toparam viajar de acordo com as novas regras, pagando preços mais acessíveis.
Parte 4 – fazendo a comunicação ao mercado
Montada a estratégia, só restava a GOL comunicar seu plano ao mercado, e a companhia o fez de forma competente, sem vergonha alguma. A mensagem era a seguinte: “olha pessoal, chegou a hora de popularizar o transporte aéreo, viajar de avião pagando preço de passagem de ônibus”.
Como tinha um sistema de custos operacionais que chegavam a ser 60% menores do que seus principais concorrentes, a GOL conseguiu viabilizar sua estratégia. Em muitos casos, numa viagem entre Rio e São Paulo, ou São Paulo e Belo Horizonte, por exemplo, era mais econômico viajar de avião do que de ônibus Leito.
A partir da comunicação de sua estratégia ao mercado, a GOL rápidamente construiu novas fronteiras para o mercado da aviação civil, e passou a ocupar sozinha este mercado. Como não tinha concorrentes, a empresa passou a nadar no oceano azul da aviação civil.
A lição que se pode tirar deste caso: competir em mercados altamente disputados exige um enorme esforço e os resultados em geral são sempre abaixo das expectativas da maioria das empresas competidoras. Mas ao contrário, competir em mercados inexplorados, ou oceanos azuis como estamos denominando, permite às empresas experimentar grande crescimento de demanda e obterem ótimos resultados financeiros.
Portanto sugerimos às empresas de qualquer setor da economia que, a exemplo da GOL, realizem os quatro passos para visualização da estratégia do oceano azul, e descubram novos mercados ou novas fronteiras para seu antigo mercado, criando uma “inovação de valor” e construindo as bases para seu crescimento presente e futuro.
Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
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quarta-feira, 5 de março de 2008
quarta-feira, 27 de fevereiro de 2008
Consultoria sobre A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional
Consultoria baseada no livro A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional
Público Alvo – Empresas públicas ou privadas, de grande, médio ou pequeno porte.
A consultoria poderá ser realizada no âmbito total da empresa, ou apenas em um setor específico. Por exemplo;
· Uma empresa poderá implantar as bases da estratégia do oceano azul apenas em seu setor comercial para criar uma “inovação de valor” na forma como comercializa seus produtos.
· Um banco poderá implantar a estratégia para inovar na sua maneira de atender o público, ou para criar produtos ou serviços diferenciados no mercado.
Setor de Atividades – Esta palestra pode ser direcionada a diversos setores do mercado, tais como Agro-negócios, setor Financeiro, setor Industrial, comércios, setor de prestação de Serviços, Setor automobilístico, etc.
Objetivos da Consultoria – apresentar o conceito geral e a metodologia básica da “Estratégia do oceano azul”, juntamente com o conceito do “Marketing de guerra”, para a organização, de forma a criar “inovação de valor” e motivar empresários, executivos e demais profissionais a tornarem-se mais competitivos.
Conteúdo da consultoria – apresentamos o seguinte conteúdo básico para cada processo de consultoria, fazendo variações em função da necessidade particular de cada contratante:
· Conceitos gerais da Estratégia do Oceano azul
· Conceitos Gerais do Marketing de guerra
· Apresentação dos quatro passos para implantação da Estratégia
· Apresentação do modelo das seis fronteiras
· Análise de Cases internacionais conhecidos – Google, Cirque Du Soleil, Microsoft, Mcdonalds, etc.
· Analise de Cases Nacionais conhecidos – Gol linhas áreas, Alpargatas, Ricardo Eletro, Taurus, Laboratório Eli Lilly, Cafés especiais, etc.
· Avaliação da realidade de mercado da contratante e sugerir ações para implantação da estratégia.
Forma de realização da consultoria – a consultoria poderá ser realizada através de palestras e cursos internos e elaboração de um plano para implantação da estratégia e acompanhamento do mesmo.
Tempo de duração da consultoria – dependerá do interesse e necessidade do contratante e da profundidade que pretender implantar o projeto.
contato por e-mail contato@arilima.com
Ou 31 3471 1861 / 31 9918 1900
Analise e Cases Apresentados:
A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional
Encontrar uma estratégia competitiva eficaz no mercado é um grande desafio sobre muitos aspectos. Não apenas porque a competição entre empresas é cada vez mais acirrada, mas também porque fatores como globalização, competição de produtos importados como os Chineses, aumento constante de produtos genéricos, comodites, avanço da tecnologia, entre outros aspectos, apontam para um cenário cada vez mais disputado. É o chamado “Oceano Vermelho”, onde modelos de competição muito parecidos acabam por diminuir as margens de lucratividade da maioria das corporações.
Na prática, existem algumas questões cruciais que incomodam as empresas: Como é possível ser mais produtivos em termos de vendas? Que novas oportunidades não estão sendo exploradas? Será que nossos principais concorrentes estão preparando algumas “surpresas”, para dominar o mercado que já é nosso? Porque alguns dos nossos produtos têm dificuldade de penetração? Como podemos convencer os clientes de que nossos produtos são mais vantajosos do que os de nossos concorrentes?
A estratégia do oceano azul ajuda a responder estas questões de forma inovadora, possibilitando um posicionando vantajoso frente à concorrência. Em geral, as empresas que fizeram movimentos estratégicos vencedores não recorreram à concorrência como paradigma. Alinharam inovação com utilidade, preços e ganhos de custo, em vez de se esforçar para vencer o concorrente. Ao contrario das empresas do “Oceano Vermelho”, que apenas trabalham com mercados conhecidos e com commodities. Como adotam as mesmas estratégias, todas as empresas estão se afogando na competição sem fim, tentando vencer a concorrência a qualquer custo.
Gol - A mais veloz da história
Quando Constantino Júnior, presidente da Gol, fundou sua empresa em janeiro de 2001, estava entrando num dos mercados mais complexos e competitivos que existem. Mercado famoso por provocar grandes prejuízos e falência de empresas tradicionais. No entanto ele e seu grupo de dirigentes vinham com outro paradigma. Oriundos do setor de transportes terrestres, eles perceberam que era inútil entrar na briga existente entre as principais companhias aéreas, e trataram de explorar os segmentos de mercado que estavam sendo negligenciados pelas grandes: Varig, Vasp e TAM.
Começaram a seduzir clientes com a estratégia “preço baixo e nenhum luxo”. Para isto, viabilizaram táticas inovadoras para o segmento. Custos operacionais 60% abaixo do da concorrência, comercialização de passagens pela internet, e promoções de viagens noturnas, entre outras ações. Resultado: conseguiram conquistar não apenas clientes das grandes companhias que optaram por passagens mais econômicas, mas também muitos passageiros das companhias de transporte terrestre.
Neste período a companhia cresceu 17 vezes em cinco anos, saindo de um faturamento inicial de 230 milhões de reais (5% do mercado), para 3,8 bilhões de reais (37% do mercado). Este é um exemplo clássico de uma estratégia vitoriosa.
O coreano Chan Kim e a professora francesa Renée Mauborgne, conseguiram sistematizar estratégias competitivas como esta, chamando-as de “A Estratégia do Oceano Azul”, título do seu livro, lançado há poucos anos e que teve grande sucesso mundial. Eles ensinam: “Não concorra com os rivais — torne-os irrelevantes”. Ao invés da luta sangrenta no “Oceano Vermelho” da competição nos moldes conhecidos, devem-se criar estratégias inovadoras para desbravar os “Oceanos Azuis” de espaços inexplorados de mercado.
Marketing de guerra – Táticas e Estratégias
Para conhecer melhor como funciona este método competitivo, é preciso entender o relacionamento fundamental existente entre Tática e Estratégia. A maioria das empresas do “Oceano Vermelho” utiliza a estratégia de marketing “Top-Down”, ou seja, decidem o que fazer, e depois saem á caça de idéias (táticas), para realizar seus objetivos. Este é o modo de trabalhar da maioria das companhias do mercado. Já as empresas que nadam em “Oceanos Azuis”, utilizam outra formula: a estratégia de marketing “Bottom-Up”, ou seja, primeiro buscam encontrar táticas (idéias inovadoras) de mercado que sejam realmente eficazes, para só então formatar sua estratégia.
Fazendo uma metáfora, se a estratégia é um avião, as táticas são as turbinas. Não adianta construir um grande avião se você só consegue produzir turbinas para aviões menores. Neste caso, é preferível primeiro buscar táticas eficazes (idéias inovadoras), e em seguida desenvolver uma estratégia para apoiar a execução destas idéias. A proposta da estratégia do oceano azul é justamente esta, encontrar novos ângulos competitivos, mercados inexplorados, necessidades não satisfeitas e oferecer soluções em forma de produtos ou serviços ao mercado de forma única. Assim a empresa nadará em um “Oceano Azul”, ou mercado altamente lucrativo, livre da concorrência predatória.
Quebrando Paradigmas
Para iniciar este processo é preciso primeiramente quebrar paradigmas. Ampliar seu ângulo de visão mercadológica, e enxergar no mercado aquilo que seus concorrentes não estão acostumados a observar. A pergunta: que oportunidades de mercado existem que podem alavancar nossas tecnologias e nos ajudar a alcançar os objetivos de médio e longo prazo? É uma questão cuja resposta pode abrir caminho para vários ”Oceanos Azuis”.
A inovação salvou esta empresa
HÁ cinco anos, o laboratório Eli Lilly definhava junto com suas marcas tradicionais, pressionados pela concorrência e pela entrada dos medicamentos genéricos, um verdadeiro “Oceano Vermelho”. Foi quando resolveu inovar. Vendeu 21 marcas tradicionais, que representavam um terço do faturamento da Lilly no Brasil. Desfez-se de nomes consagrados, mas com margens de lucro cadentes, como o cicatrizante Merthiolate. No lugar deles investiu em pesquisas e lançou medicamentos novos, com tecnologia de ponta, e mais rentáveis. Um dos lançamentos foi o do Cialis, que se tornou o principal concorrente do Viagra. As vendas da empresa dobraram nos últimos cinco anos. Assim a companhia voltou a figurar entre as maiores do país no setor.
Os quatro passos de visualização da estratégia
Para Cham Kim, tudo começa com uma mudança de foco. É preciso parar de olhar para empresas concorrentes e pensar em novas oportunidades. Busque competências alternativas às que tem atualmente, pesquise as empresas estratégicas que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examine sua cadeia de clientes, pois o seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examine a oferta de competências complementares e observe as tendências de mercado e não apenas os modismos.
A seguir os quatro passos de visualização desta estratégia:
· O despertar visual - analisar suas competências, suas qualidades positivas e negativas.
· A exploração visual - descobrir como está sendo percebido no mercado.
· Visualize a estratégia - montar seu plano tático estratégico.
· Faça a comunicação visual - comunicar este plano ao mercado.
Um dos exemplos preferidos de Kim vem do Cirque du Soleil, o circo canadense que “arrasou” em sua passagem pelo Brasil em 2006. Guy Laliberté criou seu “Oceano Azul” ao eliminar atributos do espetáculo tradicional, como os animais, e em seu lugar ofereceu a vibração do circo aliada à sofisticação intelectual do teatro. Ao estudar movimentos estratégicos como este Kim e a co-autora de Oceano Azul, Renée Mauborgne, descobriram fatores em comum que podem ser copiados por qualquer empresa ou profissional.
Havaianas um ícone de moda mundial
A Alpargatas nos dá outro exemplo de uma engenhosa estratégia que tornou as Havaianas um ícone de moda mundial, ao conquistar o prêmio Empresa do Ano, da Revista EXAME. Seu grande mérito foi ter conseguido o que nenhuma outra empresa nacional obteve até hoje — estabelecer com sucesso no mercado mundial uma marca brasileira de consumo de massa. As sandálias havaianas, antes sinônimo de produto barato, e até como símbolo de baixo status social, não poderia concorrer com fabricantes de produtos populares, como os Chineses, se não tivesse conseguido posicionar seu produto como uma grife no mercado mundial.
Principais critérios para definir um Oceano Azul
Existem três critérios principais que definem os “Oceanos Azuis” comercialmente atraentes. Estes critérios determinam se as idéias de novos negócios de uma empresa – e a tecnologia que sustenta esses projetos – são capazes de criar um crescimento forte e rentável:
· É preciso que a empresa, o produto ou o serviço tenha uma utilidade excepcional para o consumidor.
· O preço precisa ser estratégico, ou seja, atrativo o suficiente para provocar alto consumo, criando assim um novo mercado consumidor, ou uma nova fronteira para um antigo mercado.
· Precisa ser um modelo de negócio que agregue os dois conceitos anteriores e garanta uma margem de lucro confortável.
Cafés especiais – o Oceano azul do segmento de café
Um exemplo de um novo mercado que surgiu é o de cafés especiais – o “Oceano Azul” do segmento de café. O setor do qual marcas como Orfeu, Spress e Astro fazem parte, é considerado hoje o mais promissor da cafeicultura. O Brasil é líder mundial na produção deste café detendo um terço da produção, e ainda existe muito espaço para crescimento. Apenas 0,1% dos cafeicultores produzem cafés especiais. Enquanto o mercado tradicional cresce a taxa de 4% ao ano, o de cafés nobres cresce a 20%, segundo a Associação Brasileira da Indústria de Café. O quilo do café tradicional é vendido a 9 reais no supermercado, enquanto o especial pode chegar até a 100 reais.
A fazenda Ipanema, sediada no sul de Minas está nadando num verdadeiro “Oceano Azul”, pois é a única fornecedora brasileira da Starbucks, a rede de cafeterias que conta com 13 000 lojas espalhadas por 40 paises, e faturou 7,8 bilhões de dólares em 2006. Uma verdadeira grife do café a nível mundial.
Mas quando fazer a estratégia do oceano azul? Segundo Chan Kim, não se deve esperar pela crise. Faça isso enquanto está produzindo bons números e o acionista está feliz. Mesmo que você pense que sua estratégia atual está indo bem, quando utilizar a metodologia e fizer os quatro passos sugeridos na estratégia, verá que está nadando num mar vermelho.
A Taurus dá adeus às armas
A Taurus é um exemplo. Há poucos anos, na época do plebiscito sobre a proibição das armas, a empresa pressentiu que o mercado de armas, em franco declínio, os levaria a bancarrota. Tomou-se, então, a decisão de aplicar toda a capacidade da companhia num processo de diversificação, que incluiu a fabricação de novos produtos e a aquisição de outras companhias. A empresa deixou de lado seu maior mercado e entrou em segmentos inexplorados. O adeus às armas foi saudado pelos investidores. Suas ações tiveram uma valorização de 200% em 2006, e continuam crescendo exponencialmente.
Nos últimos três anos, a participação das pistolas e revólveres no faturamento da Taurus caiu de 80% para 58%. Alem de reduzir a dependência de um só produto, a mudança de rumo da Taurus refletiu-se na sua lucratividade. O lucro, em 2006, superior a 30 milhões de reais, foi quase 70% superior ao do ano anterior, e a empresa que estava estagnada voltou a crescer.
A inovação e a quebra de paradigmas são os grandes aliados da estratégia do oceano azul. Mas é preciso não confundir inovação de valor com inovação tecnológica ou de tecnologia de ultíssima geração; eles não são sinônimos. A estratégia do “Oceano Azul” deriva da inovação de valor – ou seja, da associação da inovação a fatores valorizados pela maioria dos consumidores – e não apenas da inovação tecnológica em si.
Para saber se suas idéias estão de acordo com inovações de valor, faça um teste: como o seu produto pode tornar a vida dos consumidores bem mais produtiva, simples, conveniente, segura, divertida e em dia com as tendências do mercado? Se você não conseguir responder a essa questão com frases simples e decisivas, então não está no caminho para a criação de “Oceanos Azuis”.
A fábrica de usinas encontrou seu Oceano Azul
Um interessante exemplo de empresa que conseguiu sair do “Oceano Vermelho” em que vivia e encontrar seu “Oceano Azul”, e que sempre foi marcada por sua atuação em um setor ligado a commodities -- açúcar e álcool --, a Dedini tinha sido historicamente uma empresa vulnerável a fatores externos. A companhia cresceu exponencialmente quando o setor estava bem, e afundou retumbantemente após o fracasso do Proálcool.
Impulsionada pelo entusiasmo internacional com o etanol e pela popularidade dos carros flex no país, a Dedini ressurgiu nos últimos anos como um dos mais impressionantes casos de sucesso. Nos últimos três anos, o faturamento da Dedini mais que dobrou, indo de 450 milhões para 1 bilhão de reais. Neste ano, é esperado um novo salto, daqueles que nem em seu sonho mais colorido o presidente da companhia, Dovílio Ometto, poderia imaginar. Num cenário modesto, a previsão é que as vendas aumentem 80%, chegando a 1,8 bilhões de reais.
Nos últimos dez anos, antes da recuperação do etanol, a empresa tomou uma série de atitudes para prevenir-se contra novas oscilações. Passou a atuar no mercado de bens de capital -- máquinas e equipamentos de grande porte -- e a fornecer para setores tão diversos quanto mineração e siderurgia, e também passou a produzir equipamentos para a indústria cervejeira. No momento certo, a empresa soube posicionar-se como o principal fornecedor de usinas de álcool, conquistando inacreditáveis 25% do mercado mundial deste segmento.
Uma estratégia para superar desafios
A Estratégia do Oceano Azul exige uma postura pró-ativa, exige disposição para superar desafios, exige quebra de paradigmas e exige uma estratégia competitiva de marketing tipo “Bottom-Up” (primeiro encontre táticas eficazes para conquistar mercados, persuadir clientes, vender produtos, para depois procurar alcançar as metas). As idéias inovadoras devem ser buscadas com audácia e inteligência, e com sensibilidade em relação aos desejos, interesses e necessidades dos clientes.
A Estratégia do Oceano Azul nos permite sonhar com o impossível e nos dá ferramentas para alcançá-lo. Portanto, chega de ficar apenas competindo por migalhas de mercado com os concorrentes. O grande desafio agora é ter visão de futuro, e não apenas pensar em cumprir metas estipuladas, mas encontrar fórmulas de superá-las. O desafio que se impõe para organizações e para seus profissionais é desbravar novos mercados até encontrar o seu “Oceano Azul”.
Ari Lima
31 9918 1900
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terça-feira, 26 de fevereiro de 2008
Palestra sobre A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional
Palestra sobre
A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional
Público Alvo – Empresário, Executivos, Diretores de empresas, Gerentes e demais profissionais interessados no assunto
Setor de Atividades – Esta palestra pode ser direcionada a diversos setores do mercado, tais como Agro-negócios, setor Financeiro, setor Industrial, setor de prestação de Serviços, Setor automobilístico, etc.
Objetivos da Palestra – Apresentar o conceito geral e a metodologia básica da “Estratégia do oceano azul”, juntamente com o conceito do “Marketing de guerra”, aplicados á realidade dos negócios da empresa nacional, de forma a motivar empresários, executivos e demais profissionais a tornarem-se mais inovadores competitivos.
Conteúdo da palestra – apresentamos o seguinte conteúdo básico para cada palestras, fazendo variações em função da necessidade particular de cada contratante:
· Conceitos gerais da Estratégia do Oceano azul·
Conceitos Gerais do Marketing de guerra·
Apresentação dos quatro passos para implantação da Estratégia· Apresentação do modelo das seis fronteiras·
Análise de Cases internacionais conhecidos – Google, Cirque Du Soleil, Microsoft, Mcdonalds, etc.·
Analise de Cases Nacionais conhecidos – Gol linhas áreas, Alpargatas, Ricardo Eletro, Taurus, Laboratório Eli Lilly, Cafés especiais, etc.·
Conclusões
Forma de apresentação da palestras – A palestra é apresentada com recursos multimídia, através de slides no PowerPoint, pequenos trechos de filmes, intercalados com a preleção do conferencista tornando a apresentação dinâmica e agradável.
Tempo de duração da Palestra – a apresentação pode variar de 1 hora e 30 minutos a 2 horas de acordo com o formato e o interesse do contratante.
Para mais informações e programação de eventos contate-nos:
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Consultor Ari Lima
domingo, 17 de fevereiro de 2008
Palestras do consultor Ari Lima
A PERFORMANCE CONSULTORIA & TREINAMENTO, está agendando palestras e seminários com o consultor Ari Lima, para 2008, em todo o Brasil, abordando os seguintes temas relacionados ao marketing pessoal, gestão de carreira e estratégias organizacionais.
· Gestão estratégica e marketing jurídico para advogados
· Marketing pessoal e gestão de carreira para profissionais da área de saúde
· Inteligência emocional e desempenho nas organizações
· Marketing pessoal e gestão de carreira para Universitários
· Comunicação e relacionamento interpessoal no trabalho
· Marketing e vendas para o setor automobilístico
· Motivação e clima organizacional
· A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional
· Além de diversos outros temas relacionados
A apresentação é realizada de forma dinâmica, com utilização de slides, no PowerPoint, pequenos trechos de vídeos, e outros recursos multimídia, em conjunto com uma abordagem que conjuga conteúdo didático com uma forma agradável e participativa de assistir o evento.
Consulte nossas condições e agendas para este ano.
Realizamos as seguintes modalidades de palestras:
· Palestras fechadas para empresa – “In Company”
· Palestras em Faculdades
· Palestras para empresas de eventos
· Palestras para associações e entidades de classe
· Palestra para grupos de profissionais
sábado, 16 de fevereiro de 2008
A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional
Encontrar uma estratégia competitiva eficaz no mercado é um grande desafio sobre muitos aspectos. Não apenas porque a competição entre empresas é cada vez mais acirrada, mas também porque fatores como globalização, competição de produtos importados como os Chineses, aumento constante de produtos genéricos, comodites, avanço da tecnologia, entre outros aspectos, apontam para um cenário cada vez mais disputado. É o chamado “Oceano Vermelho”, onde modelos de competição muito parecidos acabam por diminuir as margens de lucratividade da maioria das corporações.
Na prática, existem algumas questões cruciais que incomodam as empresas: Como é possível ser mais produtivos em termos de vendas? Que novas oportunidades não estão sendo exploradas? Será que nossos principais concorrentes estão preparando algumas “surpresas”, para dominar o mercado que já é nosso? Porque alguns dos nossos produtos têm dificuldade de penetração? Como podemos convencer os clientes de que nossos produtos são mais vantajosos do que os de nossos concorrentes?
A estratégia do oceano azul ajuda a responder estas questões de forma inovadora, possibilitando um posicionando vantajoso frente à concorrência. Em geral, as empresas que fizeram movimentos estratégicos vencedores não recorreram à concorrência como paradigma. Alinharam inovação com utilidade, preços e ganhos de custo, em vez de se esforçar para vencer o concorrente. Ao contrario das empresas do “Oceano Vermelho”, que apenas trabalham com mercados conhecidos e com commodities. Como adotam as mesmas estratégias, todas as empresas estão se afogando na competição sem fim, tentando vencer a concorrência a qualquer custo.
Gol - A mais veloz da história
Quando Constantino Júnior, presidente da Gol, fundou sua empresa em janeiro de 2001, estava entrando num dos mercados mais complexos e competitivos que existem. Mercado famoso por provocar grandes prejuízos e falência de empresas tradicionais. No entanto ele e seu grupo de dirigentes vinham com outro paradigma. Oriundos do setor de transportes terrestres, eles perceberam que era inútil entrar na briga existente entre as principais companhias aéreas, e trataram de explorar os segmentos de mercado que estavam sendo negligenciados pelas grandes: Varig, Vasp e TAM.
Começaram a seduzir clientes com a estratégia “preço baixo e nenhum luxo”. Para isto, viabilizaram táticas inovadoras para o segmento. Custos operacionais 60% abaixo do da concorrência, comercialização de passagens pela internet, e promoções de viagens noturnas, entre outras ações. Resultado: conseguiram conquistar não apenas clientes das grandes companhias que optaram por passagens mais econômicas, mas também muitos passageiros das companhias de transporte terrestre.
Neste período a companhia cresceu 17 vezes em cinco anos, saindo de um faturamento inicial de 230 milhões de reais (5% do mercado), para 3,8 bilhões de reais (37% do mercado). Este é um exemplo clássico de uma estratégia vitoriosa.
O coreano Chan Kim e a professora francesa Renée Mauborgne, conseguiram sistematizar estratégias competitivas como esta, chamando-as de “A Estratégia do Oceano Azul”, título do seu livro, lançado há poucos anos e que teve grande sucesso mundial. Eles ensinam: “Não concorra com os rivais — torne-os irrelevantes”. Ao invés da luta sangrenta no “Oceano Vermelho” da competição nos moldes conhecidos, devem-se criar estratégias inovadoras para desbravar os “Oceanos Azuis” de espaços inexplorados de mercado.
Marketing de guerra – Táticas e Estratégias
Para conhecer melhor como funciona este método competitivo, é preciso entender o relacionamento fundamental existente entre Tática e Estratégia. A maioria das empresas do “Oceano Vermelho” utiliza a estratégia de marketing “Top-Down”, ou seja, decidem o que fazer, e depois saem á caça de idéias (táticas), para realizar seus objetivos. Este é o modo de trabalhar da maioria das companhias do mercado. Já as empresas que nadam em “Oceanos Azuis”, utilizam outra formula: a estratégia de marketing “Bottom-Up”, ou seja, primeiro buscam encontrar táticas (idéias inovadoras) de mercado que sejam realmente eficazes, para só então formatar sua estratégia.
Fazendo uma metáfora, se a estratégia é um avião, as táticas são as turbinas. Não adianta construir um grande avião se você só consegue produzir turbinas para aviões menores. Neste caso, é preferível primeiro buscar táticas eficazes (idéias inovadoras), e em seguida desenvolver uma estratégia para apoiar a execução destas idéias. A proposta da estratégia do oceano azul é justamente esta, encontrar novos ângulos competitivos, mercados inexplorados, necessidades não satisfeitas e oferecer soluções em forma de produtos ou serviços ao mercado de forma única. Assim a empresa nadará em um “Oceano Azul”, ou mercado altamente lucrativo, livre da concorrência predatória.
Quebrando Paradigmas
Para iniciar este processo é preciso primeiramente quebrar paradigmas. Ampliar seu ângulo de visão mercadológica, e enxergar no mercado aquilo que seus concorrentes não estão acostumados a observar. A pergunta: que oportunidades de mercado existem que podem alavancar nossas tecnologias e nos ajudar a alcançar os objetivos de médio e longo prazo? É uma questão cuja resposta pode abrir caminho para vários ”Oceanos Azuis”.
A inovação salvou esta empresa
HÁ cinco anos, o laboratório Eli Lilly definhava junto com suas marcas tradicionais, pressionados pela concorrência e pela entrada dos medicamentos genéricos, um verdadeiro “Oceano Vermelho”. Foi quando resolveu inovar. Vendeu 21 marcas tradicionais, que representavam um terço do faturamento da Lilly no Brasil. Desfez-se de nomes consagrados, mas com margens de lucro cadentes, como o cicatrizante Merthiolate. No lugar deles investiu em pesquisas e lançou medicamentos novos, com tecnologia de ponta, e mais rentáveis. Um dos lançamentos foi o do Cialis, que se tornou o principal concorrente do Viagra. As vendas da empresa dobraram nos últimos cinco anos. Assim a companhia voltou a figurar entre as maiores do país no setor.
Os quatro passos de visualização da estratégia
Para Cham Kim, tudo começa com uma mudança de foco. É preciso parar de olhar para empresas concorrentes e pensar em novas oportunidades. Busque competências alternativas às que tem atualmente, pesquise as empresas estratégicas que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examine sua cadeia de clientes, pois o seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examine a oferta de competências complementares e observe as tendências de mercado e não apenas os modismos.
A seguir os quatro passos de visualização desta estratégia:
· O despertar visual - analisar suas competências, suas qualidades positivas e negativas.
· A exploração visual - descobrir como está sendo percebido no mercado.
· Visualize a estratégia - montar seu plano tático estratégico.
· Faça a comunicação visual - comunicar este plano ao mercado.
Um dos exemplos preferidos de Kim vem do Cirque du Soleil, o circo canadense que “arrasou” em sua passagem pelo Brasil em 2006. Guy Laliberté criou seu “Oceano Azul” ao eliminar atributos do espetáculo tradicional, como os animais, e em seu lugar ofereceu a vibração do circo aliada à sofisticação intelectual do teatro. Ao estudar movimentos estratégicos como este Kim e a co-autora de Oceano Azul, Renée Mauborgne, descobriram fatores em comum que podem ser copiados por qualquer empresa ou profissional.
Havaianas um ícone de moda mundial
A Alpargatas nos dá outro exemplo de uma engenhosa estratégia que tornou as Havaianas um ícone de moda mundial, ao conquistar o prêmio Empresa do Ano, da Revista EXAME. Seu grande mérito foi ter conseguido o que nenhuma outra empresa nacional obteve até hoje — estabelecer com sucesso no mercado mundial uma marca brasileira de consumo de massa. As sandálias havaianas, antes sinônimo de produto barato, e até como símbolo de baixo status social, não poderia concorrer com fabricantes de produtos populares, como os Chineses, se não tivesse conseguido posicionar seu produto como uma grife no mercado mundial.
Principais critérios para definir um Oceano Azul
Existem três critérios principais que definem os “Oceanos Azuis” comercialmente atraentes. Estes critérios determinam se as idéias de novos negócios de uma empresa – e a tecnologia que sustenta esses projetos – são capazes de criar um crescimento forte e rentável:
· É preciso que a empresa, o produto ou o serviço tenha uma utilidade excepcional para o consumidor.
· O preço precisa ser estratégico, ou seja, atrativo o suficiente para provocar alto consumo, criando assim um novo mercado consumidor, ou uma nova fronteira para um antigo mercado.
· Precisa ser um modelo de negócio que agregue os dois conceitos anteriores e garanta uma margem de lucro confortável.
Cafés especiais – o Oceano azul do segmento de café
Um exemplo de um novo mercado que surgiu é o de cafés especiais – o “Oceano Azul” do segmento de café. O setor do qual marcas como Orfeu, Spress e Astro fazem parte, é considerado hoje o mais promissor da cafeicultura. O Brasil é líder mundial na produção deste café detendo um terço da produção, e ainda existe muito espaço para crescimento. Apenas 0,1% dos cafeicultores produzem cafés especiais. Enquanto o mercado tradicional cresce a taxa de 4% ao ano, o de cafés nobres cresce a 20%, segundo a Associação Brasileira da Indústria de Café. O quilo do café tradicional é vendido a 9 reais no supermercado, enquanto o especial pode chegar até a 100 reais.
A fazenda Ipanema, sediada no sul de Minas está nadando num verdadeiro “Oceano Azul”, pois é a única fornecedora brasileira da Starbucks, a rede de cafeterias que conta com 13 000 lojas espalhadas por 40 paises, e faturou 7,8 bilhões de dólares em 2006. Uma verdadeira grife do café a nível mundial.
Mas quando fazer a estratégia do oceano azul? Segundo Chan Kim, não se deve esperar pela crise. Faça isso enquanto está produzindo bons números e o acionista está feliz. Mesmo que você pense que sua estratégia atual está indo bem, quando utilizar a metodologia e fizer os quatro passos sugeridos na estratégia, verá que está nadando num mar vermelho.
A Taurus dá adeus às armas
A Taurus é um exemplo. Há poucos anos, na época do plebiscito sobre a proibição das armas, a empresa pressentiu que o mercado de armas, em franco declínio, os levaria a bancarrota. Tomou-se, então, a decisão de aplicar toda a capacidade da companhia num processo de diversificação, que incluiu a fabricação de novos produtos e a aquisição de outras companhias. A empresa deixou de lado seu maior mercado e entrou em segmentos inexplorados. O adeus às armas foi saudado pelos investidores. Suas ações tiveram uma valorização de 200% em 2006, e continuam crescendo exponencialmente.
Nos últimos três anos, a participação das pistolas e revólveres no faturamento da Taurus caiu de 80% para 58%. Alem de reduzir a dependência de um só produto, a mudança de rumo da Taurus refletiu-se na sua lucratividade. O lucro, em 2006, superior a 30 milhões de reais, foi quase 70% superior ao do ano anterior, e a empresa que estava estagnada voltou a crescer.
A inovação e a quebra de paradigmas são os grandes aliados da estratégia do oceano azul. Mas é preciso não confundir inovação de valor com inovação tecnológica ou de tecnologia de ultíssima geração; eles não são sinônimos. A estratégia do “Oceano Azul” deriva da inovação de valor – ou seja, da associação da inovação a fatores valorizados pela maioria dos consumidores – e não apenas da inovação tecnológica em si.
Para saber se suas idéias estão de acordo com inovações de valor, faça um teste: como o seu produto pode tornar a vida dos consumidores bem mais produtiva, simples, conveniente, segura, divertida e em dia com as tendências do mercado? Se você não conseguir responder a essa questão com frases simples e decisivas, então não está no caminho para a criação de “Oceanos Azuis”.
A fábrica de usinas encontrou seu Oceano Azul
Um interessante exemplo de empresa que conseguiu sair do “Oceano Vermelho” em que vivia e encontrar seu “Oceano Azul”, e que sempre foi marcada por sua atuação em um setor ligado a commodities -- açúcar e álcool --, a Dedini tinha sido historicamente uma empresa vulnerável a fatores externos. A companhia cresceu exponencialmente quando o setor estava bem, e afundou retumbantemente após o fracasso do Proálcool.
Impulsionada pelo entusiasmo internacional com o etanol e pela popularidade dos carros flex no país, a Dedini ressurgiu nos últimos anos como um dos mais impressionantes casos de sucesso. Nos últimos três anos, o faturamento da Dedini mais que dobrou, indo de 450 milhões para 1 bilhão de reais. Neste ano, é esperado um novo salto, daqueles que nem em seu sonho mais colorido o presidente da companhia, Dovílio Ometto, poderia imaginar. Num cenário modesto, a previsão é que as vendas aumentem 80%, chegando a 1,8 bilhões de reais.
Nos últimos dez anos, antes da recuperação do etanol, a empresa tomou uma série de atitudes para prevenir-se contra novas oscilações. Passou a atuar no mercado de bens de capital -- máquinas e equipamentos de grande porte -- e a fornecer para setores tão diversos quanto mineração e siderurgia, e também passou a produzir equipamentos para a indústria cervejeira. No momento certo, a empresa soube posicionar-se como o principal fornecedor de usinas de álcool, conquistando inacreditáveis 25% do mercado mundial deste segmento.
Uma estratégia para superar desafios
A Estratégia do Oceano Azul exige uma postura pró-ativa, exige disposição para superar desafios, exige quebra de paradigmas e exige uma estratégia competitiva de marketing tipo “Bottom-Up” (primeiro encontre táticas eficazes para conquistar mercados, persuadir clientes, vender produtos, para depois procurar alcançar as metas). As idéias inovadoras devem ser buscadas com audácia e inteligência, e com sensibilidade em relação aos desejos, interesses e necessidades dos clientes.
A Estratégia do Oceano Azul nos permite sonhar com o impossível e nos dá ferramentas para alcançá-lo. Portanto, chega de ficar apenas competindo por migalhas de mercado com os concorrentes. O grande desafio agora é ter visão de futuro, e não apenas pensar em cumprir metas estipuladas, mas encontrar fórmulas de superá-las. O desafio que se impõe para organizações e para seus profissionais é desbravar novos mercados até encontrar o seu “Oceano Azul”.
Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
Visite o blog
www.estrategia-do-oceano-azul.blogspot.com/
Na prática, existem algumas questões cruciais que incomodam as empresas: Como é possível ser mais produtivos em termos de vendas? Que novas oportunidades não estão sendo exploradas? Será que nossos principais concorrentes estão preparando algumas “surpresas”, para dominar o mercado que já é nosso? Porque alguns dos nossos produtos têm dificuldade de penetração? Como podemos convencer os clientes de que nossos produtos são mais vantajosos do que os de nossos concorrentes?
A estratégia do oceano azul ajuda a responder estas questões de forma inovadora, possibilitando um posicionando vantajoso frente à concorrência. Em geral, as empresas que fizeram movimentos estratégicos vencedores não recorreram à concorrência como paradigma. Alinharam inovação com utilidade, preços e ganhos de custo, em vez de se esforçar para vencer o concorrente. Ao contrario das empresas do “Oceano Vermelho”, que apenas trabalham com mercados conhecidos e com commodities. Como adotam as mesmas estratégias, todas as empresas estão se afogando na competição sem fim, tentando vencer a concorrência a qualquer custo.
Gol - A mais veloz da história
Quando Constantino Júnior, presidente da Gol, fundou sua empresa em janeiro de 2001, estava entrando num dos mercados mais complexos e competitivos que existem. Mercado famoso por provocar grandes prejuízos e falência de empresas tradicionais. No entanto ele e seu grupo de dirigentes vinham com outro paradigma. Oriundos do setor de transportes terrestres, eles perceberam que era inútil entrar na briga existente entre as principais companhias aéreas, e trataram de explorar os segmentos de mercado que estavam sendo negligenciados pelas grandes: Varig, Vasp e TAM.
Começaram a seduzir clientes com a estratégia “preço baixo e nenhum luxo”. Para isto, viabilizaram táticas inovadoras para o segmento. Custos operacionais 60% abaixo do da concorrência, comercialização de passagens pela internet, e promoções de viagens noturnas, entre outras ações. Resultado: conseguiram conquistar não apenas clientes das grandes companhias que optaram por passagens mais econômicas, mas também muitos passageiros das companhias de transporte terrestre.
Neste período a companhia cresceu 17 vezes em cinco anos, saindo de um faturamento inicial de 230 milhões de reais (5% do mercado), para 3,8 bilhões de reais (37% do mercado). Este é um exemplo clássico de uma estratégia vitoriosa.
O coreano Chan Kim e a professora francesa Renée Mauborgne, conseguiram sistematizar estratégias competitivas como esta, chamando-as de “A Estratégia do Oceano Azul”, título do seu livro, lançado há poucos anos e que teve grande sucesso mundial. Eles ensinam: “Não concorra com os rivais — torne-os irrelevantes”. Ao invés da luta sangrenta no “Oceano Vermelho” da competição nos moldes conhecidos, devem-se criar estratégias inovadoras para desbravar os “Oceanos Azuis” de espaços inexplorados de mercado.
Marketing de guerra – Táticas e Estratégias
Para conhecer melhor como funciona este método competitivo, é preciso entender o relacionamento fundamental existente entre Tática e Estratégia. A maioria das empresas do “Oceano Vermelho” utiliza a estratégia de marketing “Top-Down”, ou seja, decidem o que fazer, e depois saem á caça de idéias (táticas), para realizar seus objetivos. Este é o modo de trabalhar da maioria das companhias do mercado. Já as empresas que nadam em “Oceanos Azuis”, utilizam outra formula: a estratégia de marketing “Bottom-Up”, ou seja, primeiro buscam encontrar táticas (idéias inovadoras) de mercado que sejam realmente eficazes, para só então formatar sua estratégia.
Fazendo uma metáfora, se a estratégia é um avião, as táticas são as turbinas. Não adianta construir um grande avião se você só consegue produzir turbinas para aviões menores. Neste caso, é preferível primeiro buscar táticas eficazes (idéias inovadoras), e em seguida desenvolver uma estratégia para apoiar a execução destas idéias. A proposta da estratégia do oceano azul é justamente esta, encontrar novos ângulos competitivos, mercados inexplorados, necessidades não satisfeitas e oferecer soluções em forma de produtos ou serviços ao mercado de forma única. Assim a empresa nadará em um “Oceano Azul”, ou mercado altamente lucrativo, livre da concorrência predatória.
Quebrando Paradigmas
Para iniciar este processo é preciso primeiramente quebrar paradigmas. Ampliar seu ângulo de visão mercadológica, e enxergar no mercado aquilo que seus concorrentes não estão acostumados a observar. A pergunta: que oportunidades de mercado existem que podem alavancar nossas tecnologias e nos ajudar a alcançar os objetivos de médio e longo prazo? É uma questão cuja resposta pode abrir caminho para vários ”Oceanos Azuis”.
A inovação salvou esta empresa
HÁ cinco anos, o laboratório Eli Lilly definhava junto com suas marcas tradicionais, pressionados pela concorrência e pela entrada dos medicamentos genéricos, um verdadeiro “Oceano Vermelho”. Foi quando resolveu inovar. Vendeu 21 marcas tradicionais, que representavam um terço do faturamento da Lilly no Brasil. Desfez-se de nomes consagrados, mas com margens de lucro cadentes, como o cicatrizante Merthiolate. No lugar deles investiu em pesquisas e lançou medicamentos novos, com tecnologia de ponta, e mais rentáveis. Um dos lançamentos foi o do Cialis, que se tornou o principal concorrente do Viagra. As vendas da empresa dobraram nos últimos cinco anos. Assim a companhia voltou a figurar entre as maiores do país no setor.
Os quatro passos de visualização da estratégia
Para Cham Kim, tudo começa com uma mudança de foco. É preciso parar de olhar para empresas concorrentes e pensar em novas oportunidades. Busque competências alternativas às que tem atualmente, pesquise as empresas estratégicas que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examine sua cadeia de clientes, pois o seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examine a oferta de competências complementares e observe as tendências de mercado e não apenas os modismos.
A seguir os quatro passos de visualização desta estratégia:
· O despertar visual - analisar suas competências, suas qualidades positivas e negativas.
· A exploração visual - descobrir como está sendo percebido no mercado.
· Visualize a estratégia - montar seu plano tático estratégico.
· Faça a comunicação visual - comunicar este plano ao mercado.
Um dos exemplos preferidos de Kim vem do Cirque du Soleil, o circo canadense que “arrasou” em sua passagem pelo Brasil em 2006. Guy Laliberté criou seu “Oceano Azul” ao eliminar atributos do espetáculo tradicional, como os animais, e em seu lugar ofereceu a vibração do circo aliada à sofisticação intelectual do teatro. Ao estudar movimentos estratégicos como este Kim e a co-autora de Oceano Azul, Renée Mauborgne, descobriram fatores em comum que podem ser copiados por qualquer empresa ou profissional.
Havaianas um ícone de moda mundial
A Alpargatas nos dá outro exemplo de uma engenhosa estratégia que tornou as Havaianas um ícone de moda mundial, ao conquistar o prêmio Empresa do Ano, da Revista EXAME. Seu grande mérito foi ter conseguido o que nenhuma outra empresa nacional obteve até hoje — estabelecer com sucesso no mercado mundial uma marca brasileira de consumo de massa. As sandálias havaianas, antes sinônimo de produto barato, e até como símbolo de baixo status social, não poderia concorrer com fabricantes de produtos populares, como os Chineses, se não tivesse conseguido posicionar seu produto como uma grife no mercado mundial.
Principais critérios para definir um Oceano Azul
Existem três critérios principais que definem os “Oceanos Azuis” comercialmente atraentes. Estes critérios determinam se as idéias de novos negócios de uma empresa – e a tecnologia que sustenta esses projetos – são capazes de criar um crescimento forte e rentável:
· É preciso que a empresa, o produto ou o serviço tenha uma utilidade excepcional para o consumidor.
· O preço precisa ser estratégico, ou seja, atrativo o suficiente para provocar alto consumo, criando assim um novo mercado consumidor, ou uma nova fronteira para um antigo mercado.
· Precisa ser um modelo de negócio que agregue os dois conceitos anteriores e garanta uma margem de lucro confortável.
Cafés especiais – o Oceano azul do segmento de café
Um exemplo de um novo mercado que surgiu é o de cafés especiais – o “Oceano Azul” do segmento de café. O setor do qual marcas como Orfeu, Spress e Astro fazem parte, é considerado hoje o mais promissor da cafeicultura. O Brasil é líder mundial na produção deste café detendo um terço da produção, e ainda existe muito espaço para crescimento. Apenas 0,1% dos cafeicultores produzem cafés especiais. Enquanto o mercado tradicional cresce a taxa de 4% ao ano, o de cafés nobres cresce a 20%, segundo a Associação Brasileira da Indústria de Café. O quilo do café tradicional é vendido a 9 reais no supermercado, enquanto o especial pode chegar até a 100 reais.
A fazenda Ipanema, sediada no sul de Minas está nadando num verdadeiro “Oceano Azul”, pois é a única fornecedora brasileira da Starbucks, a rede de cafeterias que conta com 13 000 lojas espalhadas por 40 paises, e faturou 7,8 bilhões de dólares em 2006. Uma verdadeira grife do café a nível mundial.
Mas quando fazer a estratégia do oceano azul? Segundo Chan Kim, não se deve esperar pela crise. Faça isso enquanto está produzindo bons números e o acionista está feliz. Mesmo que você pense que sua estratégia atual está indo bem, quando utilizar a metodologia e fizer os quatro passos sugeridos na estratégia, verá que está nadando num mar vermelho.
A Taurus dá adeus às armas
A Taurus é um exemplo. Há poucos anos, na época do plebiscito sobre a proibição das armas, a empresa pressentiu que o mercado de armas, em franco declínio, os levaria a bancarrota. Tomou-se, então, a decisão de aplicar toda a capacidade da companhia num processo de diversificação, que incluiu a fabricação de novos produtos e a aquisição de outras companhias. A empresa deixou de lado seu maior mercado e entrou em segmentos inexplorados. O adeus às armas foi saudado pelos investidores. Suas ações tiveram uma valorização de 200% em 2006, e continuam crescendo exponencialmente.
Nos últimos três anos, a participação das pistolas e revólveres no faturamento da Taurus caiu de 80% para 58%. Alem de reduzir a dependência de um só produto, a mudança de rumo da Taurus refletiu-se na sua lucratividade. O lucro, em 2006, superior a 30 milhões de reais, foi quase 70% superior ao do ano anterior, e a empresa que estava estagnada voltou a crescer.
A inovação e a quebra de paradigmas são os grandes aliados da estratégia do oceano azul. Mas é preciso não confundir inovação de valor com inovação tecnológica ou de tecnologia de ultíssima geração; eles não são sinônimos. A estratégia do “Oceano Azul” deriva da inovação de valor – ou seja, da associação da inovação a fatores valorizados pela maioria dos consumidores – e não apenas da inovação tecnológica em si.
Para saber se suas idéias estão de acordo com inovações de valor, faça um teste: como o seu produto pode tornar a vida dos consumidores bem mais produtiva, simples, conveniente, segura, divertida e em dia com as tendências do mercado? Se você não conseguir responder a essa questão com frases simples e decisivas, então não está no caminho para a criação de “Oceanos Azuis”.
A fábrica de usinas encontrou seu Oceano Azul
Um interessante exemplo de empresa que conseguiu sair do “Oceano Vermelho” em que vivia e encontrar seu “Oceano Azul”, e que sempre foi marcada por sua atuação em um setor ligado a commodities -- açúcar e álcool --, a Dedini tinha sido historicamente uma empresa vulnerável a fatores externos. A companhia cresceu exponencialmente quando o setor estava bem, e afundou retumbantemente após o fracasso do Proálcool.
Impulsionada pelo entusiasmo internacional com o etanol e pela popularidade dos carros flex no país, a Dedini ressurgiu nos últimos anos como um dos mais impressionantes casos de sucesso. Nos últimos três anos, o faturamento da Dedini mais que dobrou, indo de 450 milhões para 1 bilhão de reais. Neste ano, é esperado um novo salto, daqueles que nem em seu sonho mais colorido o presidente da companhia, Dovílio Ometto, poderia imaginar. Num cenário modesto, a previsão é que as vendas aumentem 80%, chegando a 1,8 bilhões de reais.
Nos últimos dez anos, antes da recuperação do etanol, a empresa tomou uma série de atitudes para prevenir-se contra novas oscilações. Passou a atuar no mercado de bens de capital -- máquinas e equipamentos de grande porte -- e a fornecer para setores tão diversos quanto mineração e siderurgia, e também passou a produzir equipamentos para a indústria cervejeira. No momento certo, a empresa soube posicionar-se como o principal fornecedor de usinas de álcool, conquistando inacreditáveis 25% do mercado mundial deste segmento.
Uma estratégia para superar desafios
A Estratégia do Oceano Azul exige uma postura pró-ativa, exige disposição para superar desafios, exige quebra de paradigmas e exige uma estratégia competitiva de marketing tipo “Bottom-Up” (primeiro encontre táticas eficazes para conquistar mercados, persuadir clientes, vender produtos, para depois procurar alcançar as metas). As idéias inovadoras devem ser buscadas com audácia e inteligência, e com sensibilidade em relação aos desejos, interesses e necessidades dos clientes.
A Estratégia do Oceano Azul nos permite sonhar com o impossível e nos dá ferramentas para alcançá-lo. Portanto, chega de ficar apenas competindo por migalhas de mercado com os concorrentes. O grande desafio agora é ter visão de futuro, e não apenas pensar em cumprir metas estipuladas, mas encontrar fórmulas de superá-las. O desafio que se impõe para organizações e para seus profissionais é desbravar novos mercados até encontrar o seu “Oceano Azul”.
Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
Visite o blog
www.estrategia-do-oceano-azul.blogspot.com/
sexta-feira, 1 de fevereiro de 2008
A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 5
A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 5
Os tipos de equipes de trabalho e os colaboradores mercenários
Saber escolher um grupo de colaboradores fiéis, com comportamentos adequados e alinhados com os objetivos maiores da organização é um dos principais desafios do líder. Existem as equipes próprias, as terceirizadas (mercenárias) e as auxiliares (emprestadas de outros setores), além disto, dentro destas equipes existem comportamentos adequados e outros que são prejudiciais à organização. É necessário que o líder saiba construir boas fundações em sua gestão para poder cumprir adequadamente suas metas, por isto, montar uma boa equipe de trabalho passa a ser estratégico para consolidar sua liderança.
Em muitas empresas, utiliza-se freqüentemente a contratação de funcionários terceirizados, que poderíamos chamar de mercenários. São profissionais que podem ser úteis em determinados contextos, no entanto, para assuntos essenciais da organização, eles são absolutamente inúteis e perigosos, pois não estão comprometidos com os objetivos maiores da empresa. Nas palavras de Maquiavel, ao falar sobre os exércitos mercenários, ele afirma: “Querem muito ser teus soldados, enquanto tu não estás em guerra, mas, ao chegar à guerra, ou fogem ou se demitem”.
Na década de noventa, foi muito utilizada uma forma de reorganização empresarial denominada de “reengenharia”, que tinha como uma de suas principais conseqüências a demissão em massa de funcionários, ou seja, dispensa de “equipes próprias”, e recontratação de parte deste efetivo, na forma de terceirização, “equipes mercenárias”. O resultado, como se sabe, em grande parte dos casos, foi a ocorrência de diversos problemas neste tipo de mudança organizacional.
É fácil entendermos por que: as equipes terceirizadas, ou mercenárias, como estamos denominando neste texto, são formadas por profissionais pouco comprometidos com os objetivos da empresa. Não têm compromisso de fidelidade, não são treinadas adequadamente, não “vestem a camisa” da equipe, não têm um sentido de hierarquia e de respeito à autoridade.
Quando o líder baseia a busca de resultados em equipes mercenárias, nunca está seguro, porque estas não possuem o mesmo comprometimento que as equipes próprias. Normalmente são desunidas e estão basicamente sendo motivadas pelas vantagens financeiras. Apóiam o líder nos momentos tranqüilos em que não é exigido nenhum sacrifício, mas quando chegam os tempos difíceis não se pode confiar nelas. Segundo Maquiavel, “com as milícias mercenárias, as conquistas são lentas, tardias e frágeis, e as perdas são rápidas e espantosas”.
Portanto, um líder sábio sempre foge destas equipes mercenárias e utiliza as suas próprias. Como lembra Maquiavel, este líder “Prefere perder com as suas a vencer com as dos outros, por julgar que não é verdadeira a vitória que se conquista com armas alheias”.
No entanto, nas organizações é muito comum a utilização de mão de obra terceirizada, inclusive para assuntos fundamentais. O objetivo passa a ser a redução de custo, mas o resultado é justamente o contrário do esperado. Diminuem-se despesas com a mão de obra, em curto prazo, mas, a médio e longo prazo, ocorre a queda da produtividade e o aumento de despesas em função de outros fatores como baixa qualidade de produtos e de serviços prestados.
Neste ponto, entra o segredo do grande líder. Ele precisa ser estimado, e para ser estimado terá de ser senhor absoluto de sua própria equipe. Por isto, deve se apoiar em seu próprio pessoal. Abrindo mão de contar com funcionários terceirizados, baratos, mas pouco produtivos, o líder eficaz prefere ter trabalho para escolher cuidadosamente cada membro de sua equipe, treiná-los adequadamente, e assim conquistar melhor produtividade, lealdade e comprometimento. Nas palavras de Maquiavel, “a pouca prudência leva os homens a provar uma coisa que, por ter sabor bom, não percebem o veneno que há por baixo”.
Fazendo uma analogia com o esporte, podemos comparar os soldados mercenários com os jogadores que entram em um time buscando apenas o ganho financeiro e a fama pessoal, sem se envolver com a equipe e com a torcida. Esses jogadores normalmente não estão comprometidos com os objetivos do grupo, mas apenas visam à projeção pessoal e ao ganho financeiro. É o contrário do atleta que trabalha para o grupo, que busca conquistar o campeonato e agradar a torcida.
Mesmo em relação às equipes próprias, o líder precisa saber identificar algumas características de seus liderados para evitar que comportamentos inadequados possam prejudicar o clima organizacional. A seguir vamos descrever alguns tipos de características prejudiciais às organizações e sugerir soluções e formas de lidar com elas.
Tipo insatisfeito - É um comportamento encontrado em ambos os sexos, sendo mais freqüente nas mulheres. São pessoas que costumam reclamar excessivamente, gostam de apontar falhas nos outros e culpam a todos, chefes e colegas de trabalho, pelas falhas, nunca admitindo seus próprios erros. São pessoas que têm problema para aceitar hierarquia e autoridade, fazendo muitas intrigas. São emocionais, fazem-se de vitimas, são excessivamente críticas e têm dificuldade de relacionamento interpessoal e trabalho em equipe.
Tipo controlador – Este comportamento é mais freqüente em homens. São pessoas excessivamente organizadas, presas a detalhes e perfeccionistas. Nas empresas, são profissionais eficientes, porém, não são eficazes, pois gastam esforço e tempo realizando com "perfeição" tarefas que nem precisariam estar sendo realizadas. Têm dificuldade de relacionamento, de liderança e de trabalho em equipe, além de dificuldade para delegar tarefas.
Tipo manipulador – Comportamento comum a ambos os sexos, normalmente são pessoas inteligentes, sedutoras e comunicativas. Utilizam estas habilidades para envolver as pessoas e atingir seus objetivos pessoais, valendo qualquer coisa para realizar seus propósitos. Costumam conquistar posição de chefia; são tipos muito perigosos para as organizações em virtude de terem grande poder de persuasão e influência. No entanto, são pessoas egoístas e seus objetivos nem sempre estão de acordo com os da organização, neste caso, não têm o menor constrangimento em prejudicar a empresa e os colegas, se isto servir a seus propósitos.
Tipo paranóico - Comportamento comum tanto em homens como em mulheres. São pessoas com manias de perseguição, megalomaníacas e que provocam intrigas e confusão. Têm dificuldades sociais e de relacionamento. Suas histórias normalmente são bem construídas e elaboradas, por isto as pessoas desavisadas acreditam facilmente em suas invenções.
Estas pessoas têm grande disposição para gerar conflitos, por isto seu comportamento normalmente cria desunião e desmotivação nos setores em que trabalham. Acreditam de fato que todos os perseguem, conseqüentemente, é praticamente impossível manter a harmonia com elas.
Tipo Instável - Tanto homens quanto mulheres são passíveis de apresentar este comportamento. São pessoas que mudam de maneira freqüente e radical seus estados de espíritos. Oscilam entre a euforia e a depressão sem motivo aparente ou relevante. Suas instabilidades geram desconforto para todos que convivem com estes profissionais na organização. Apresentam produtividade variável em função do estado psicológico em que se encontram, inclusive têm relacionamentos bastante instáveis.
Tipo excêntrico - Características que incidem tanto em homens quanto nas mulheres. São pessoas com comportamento estranho, anti-social, demonstrando atitudes esquisitas e são introspectivos. Costumam imaginar coisas. Dentro das organizações elas têm dificuldade de socialização e adaptação, e por isto não trabalham bem em equipe, nem têm condições de assumir responsabilidade de chefia. Seu comportamento excêntrico e, às vezes, até bizarro, acaba por torná-las pessoas diferentes, isolando-as dos demais membros da equipe.
Para lidar com estes funcionários problemáticos é necessário que o líder compreenda que dificilmente poderá mudar estas pessoas, portanto é necessário identificar estes profissionais problemáticos e fazer uma avaliação do nível de desajuste em seus comportamentos.
Deve-se pensar na possibilidade de manter estes profissionais dentro das empresas, apenas se o nível de comprometimento for aceitável, e, mesmo assim, é preciso atenção, acompanhamento e até tratamento se necessário.
É preciso ter consciência de que todos estes funcionários são extremamente trabalhosos para as organizações e uma das conseqüências destes comportamentos é a ocorrência constante de conflitos e intrigas. O líder não pode fazer "vista grossa" para esta situação, pelo contrário, deve administrar estes conflitos. Assim, evitará perder produtividade e talentos, porque muitos profissionais competentes não conseguirão conviver com eles e buscarão sair da organização em função dos conflitos e intrigas causados pelos funcionários problemáticos.
Portanto, sugerimos que o líder trate a questão dos tipos de equipes de trabalho, bem como dos comportamentos inadequados como um assunto estratégico a ser resolvido. É possível buscar diversos tipos de soluções, seja adequando estas pessoas às funções mais compatíveis com seus comportamentos, seja sugerindo encaminhamento para um possível tratamento, ou desligando estas pessoas da corporação. A única atitude que não é aconselhável é a manutenção destes profissionais dentro das organizações, permitindo que criem conflitos e prejudiquem os objetivos da empresa.
Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
http://a-lideranca.blogspot.com/
Os tipos de equipes de trabalho e os colaboradores mercenários
Saber escolher um grupo de colaboradores fiéis, com comportamentos adequados e alinhados com os objetivos maiores da organização é um dos principais desafios do líder. Existem as equipes próprias, as terceirizadas (mercenárias) e as auxiliares (emprestadas de outros setores), além disto, dentro destas equipes existem comportamentos adequados e outros que são prejudiciais à organização. É necessário que o líder saiba construir boas fundações em sua gestão para poder cumprir adequadamente suas metas, por isto, montar uma boa equipe de trabalho passa a ser estratégico para consolidar sua liderança.
Em muitas empresas, utiliza-se freqüentemente a contratação de funcionários terceirizados, que poderíamos chamar de mercenários. São profissionais que podem ser úteis em determinados contextos, no entanto, para assuntos essenciais da organização, eles são absolutamente inúteis e perigosos, pois não estão comprometidos com os objetivos maiores da empresa. Nas palavras de Maquiavel, ao falar sobre os exércitos mercenários, ele afirma: “Querem muito ser teus soldados, enquanto tu não estás em guerra, mas, ao chegar à guerra, ou fogem ou se demitem”.
Na década de noventa, foi muito utilizada uma forma de reorganização empresarial denominada de “reengenharia”, que tinha como uma de suas principais conseqüências a demissão em massa de funcionários, ou seja, dispensa de “equipes próprias”, e recontratação de parte deste efetivo, na forma de terceirização, “equipes mercenárias”. O resultado, como se sabe, em grande parte dos casos, foi a ocorrência de diversos problemas neste tipo de mudança organizacional.
É fácil entendermos por que: as equipes terceirizadas, ou mercenárias, como estamos denominando neste texto, são formadas por profissionais pouco comprometidos com os objetivos da empresa. Não têm compromisso de fidelidade, não são treinadas adequadamente, não “vestem a camisa” da equipe, não têm um sentido de hierarquia e de respeito à autoridade.
Quando o líder baseia a busca de resultados em equipes mercenárias, nunca está seguro, porque estas não possuem o mesmo comprometimento que as equipes próprias. Normalmente são desunidas e estão basicamente sendo motivadas pelas vantagens financeiras. Apóiam o líder nos momentos tranqüilos em que não é exigido nenhum sacrifício, mas quando chegam os tempos difíceis não se pode confiar nelas. Segundo Maquiavel, “com as milícias mercenárias, as conquistas são lentas, tardias e frágeis, e as perdas são rápidas e espantosas”.
Portanto, um líder sábio sempre foge destas equipes mercenárias e utiliza as suas próprias. Como lembra Maquiavel, este líder “Prefere perder com as suas a vencer com as dos outros, por julgar que não é verdadeira a vitória que se conquista com armas alheias”.
No entanto, nas organizações é muito comum a utilização de mão de obra terceirizada, inclusive para assuntos fundamentais. O objetivo passa a ser a redução de custo, mas o resultado é justamente o contrário do esperado. Diminuem-se despesas com a mão de obra, em curto prazo, mas, a médio e longo prazo, ocorre a queda da produtividade e o aumento de despesas em função de outros fatores como baixa qualidade de produtos e de serviços prestados.
Neste ponto, entra o segredo do grande líder. Ele precisa ser estimado, e para ser estimado terá de ser senhor absoluto de sua própria equipe. Por isto, deve se apoiar em seu próprio pessoal. Abrindo mão de contar com funcionários terceirizados, baratos, mas pouco produtivos, o líder eficaz prefere ter trabalho para escolher cuidadosamente cada membro de sua equipe, treiná-los adequadamente, e assim conquistar melhor produtividade, lealdade e comprometimento. Nas palavras de Maquiavel, “a pouca prudência leva os homens a provar uma coisa que, por ter sabor bom, não percebem o veneno que há por baixo”.
Fazendo uma analogia com o esporte, podemos comparar os soldados mercenários com os jogadores que entram em um time buscando apenas o ganho financeiro e a fama pessoal, sem se envolver com a equipe e com a torcida. Esses jogadores normalmente não estão comprometidos com os objetivos do grupo, mas apenas visam à projeção pessoal e ao ganho financeiro. É o contrário do atleta que trabalha para o grupo, que busca conquistar o campeonato e agradar a torcida.
Mesmo em relação às equipes próprias, o líder precisa saber identificar algumas características de seus liderados para evitar que comportamentos inadequados possam prejudicar o clima organizacional. A seguir vamos descrever alguns tipos de características prejudiciais às organizações e sugerir soluções e formas de lidar com elas.
Tipo insatisfeito - É um comportamento encontrado em ambos os sexos, sendo mais freqüente nas mulheres. São pessoas que costumam reclamar excessivamente, gostam de apontar falhas nos outros e culpam a todos, chefes e colegas de trabalho, pelas falhas, nunca admitindo seus próprios erros. São pessoas que têm problema para aceitar hierarquia e autoridade, fazendo muitas intrigas. São emocionais, fazem-se de vitimas, são excessivamente críticas e têm dificuldade de relacionamento interpessoal e trabalho em equipe.
Tipo controlador – Este comportamento é mais freqüente em homens. São pessoas excessivamente organizadas, presas a detalhes e perfeccionistas. Nas empresas, são profissionais eficientes, porém, não são eficazes, pois gastam esforço e tempo realizando com "perfeição" tarefas que nem precisariam estar sendo realizadas. Têm dificuldade de relacionamento, de liderança e de trabalho em equipe, além de dificuldade para delegar tarefas.
Tipo manipulador – Comportamento comum a ambos os sexos, normalmente são pessoas inteligentes, sedutoras e comunicativas. Utilizam estas habilidades para envolver as pessoas e atingir seus objetivos pessoais, valendo qualquer coisa para realizar seus propósitos. Costumam conquistar posição de chefia; são tipos muito perigosos para as organizações em virtude de terem grande poder de persuasão e influência. No entanto, são pessoas egoístas e seus objetivos nem sempre estão de acordo com os da organização, neste caso, não têm o menor constrangimento em prejudicar a empresa e os colegas, se isto servir a seus propósitos.
Tipo paranóico - Comportamento comum tanto em homens como em mulheres. São pessoas com manias de perseguição, megalomaníacas e que provocam intrigas e confusão. Têm dificuldades sociais e de relacionamento. Suas histórias normalmente são bem construídas e elaboradas, por isto as pessoas desavisadas acreditam facilmente em suas invenções.
Estas pessoas têm grande disposição para gerar conflitos, por isto seu comportamento normalmente cria desunião e desmotivação nos setores em que trabalham. Acreditam de fato que todos os perseguem, conseqüentemente, é praticamente impossível manter a harmonia com elas.
Tipo Instável - Tanto homens quanto mulheres são passíveis de apresentar este comportamento. São pessoas que mudam de maneira freqüente e radical seus estados de espíritos. Oscilam entre a euforia e a depressão sem motivo aparente ou relevante. Suas instabilidades geram desconforto para todos que convivem com estes profissionais na organização. Apresentam produtividade variável em função do estado psicológico em que se encontram, inclusive têm relacionamentos bastante instáveis.
Tipo excêntrico - Características que incidem tanto em homens quanto nas mulheres. São pessoas com comportamento estranho, anti-social, demonstrando atitudes esquisitas e são introspectivos. Costumam imaginar coisas. Dentro das organizações elas têm dificuldade de socialização e adaptação, e por isto não trabalham bem em equipe, nem têm condições de assumir responsabilidade de chefia. Seu comportamento excêntrico e, às vezes, até bizarro, acaba por torná-las pessoas diferentes, isolando-as dos demais membros da equipe.
Para lidar com estes funcionários problemáticos é necessário que o líder compreenda que dificilmente poderá mudar estas pessoas, portanto é necessário identificar estes profissionais problemáticos e fazer uma avaliação do nível de desajuste em seus comportamentos.
Deve-se pensar na possibilidade de manter estes profissionais dentro das empresas, apenas se o nível de comprometimento for aceitável, e, mesmo assim, é preciso atenção, acompanhamento e até tratamento se necessário.
É preciso ter consciência de que todos estes funcionários são extremamente trabalhosos para as organizações e uma das conseqüências destes comportamentos é a ocorrência constante de conflitos e intrigas. O líder não pode fazer "vista grossa" para esta situação, pelo contrário, deve administrar estes conflitos. Assim, evitará perder produtividade e talentos, porque muitos profissionais competentes não conseguirão conviver com eles e buscarão sair da organização em função dos conflitos e intrigas causados pelos funcionários problemáticos.
Portanto, sugerimos que o líder trate a questão dos tipos de equipes de trabalho, bem como dos comportamentos inadequados como um assunto estratégico a ser resolvido. É possível buscar diversos tipos de soluções, seja adequando estas pessoas às funções mais compatíveis com seus comportamentos, seja sugerindo encaminhamento para um possível tratamento, ou desligando estas pessoas da corporação. A única atitude que não é aconselhável é a manutenção destes profissionais dentro das organizações, permitindo que criem conflitos e prejudiquem os objetivos da empresa.
Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
http://a-lideranca.blogspot.com/
quinta-feira, 17 de janeiro de 2008
Persuasão, Arte e Ciência.
Introdução
A persuasão é provavelmente a habilidade mais importante para um profissional se destacar no meio social em que vive. Palavra pouco utilizada no dia a dia, e conceito raramente difundido na literatura, a persuasão tem um poder incalculável, e pode ser utilizada tanto para realizações nobres, como para enganar as pessoas. Profissionais como médicos, advogados, engenheiros, sacerdotes e políticos, entre outros, podem utilizá-la para influenciar positivamente seus pacientes, clientes e seguidores, assim como vigaristas, maus políticos e comerciantes inescrupulosos utilizam-na regularmente para ludibriar pessoas de boa fé.
A origem da palavra persuasão, vem do latim, “persuadere”, que significa aconselhar, ou numa tradução livre, “aconselhar alguém até que este concorde em fazer o que queremos”. Muitos confundem persuadir com convencer. São conceitos bem diferentes. Enquanto convencer é derivado da palavra “vencer”, e significa que o convencido foi, antes de tudo, “vencido” pela argumentação oposta, persuadir, ao contrário, significa aconselhar, levando uma pessoa a realizar alguma ação.
Uma pessoa pode estar convencida da importância de realizar alguma atividade, e, no entanto, não fazer nada a respeito. O médico pode convencer o paciente da necessidade de parar de fumar, de fazer exercícios regularmente ou de cumprir uma dieta para melhorar a sua saúde. Entretanto, de nada valerão todos os argumentos apresentados, a pessoa só realizará estas ações se for persuadida a fazê-lo.
Muitos pais passam anos e anos tentando, inutilmente, convencer seus filhos a estudarem, ou a cumprirem outras obrigações que são importantes para o futuro deles, utilizando o método do convencimento, quando poderiam obter melhores resultados utilizando as técnicas da persuasão.
Ao contrario do convencimento, da imposição pela autoridade ou pela força física, a persuasão lida com a vontade das pessoas. Ela se estabelece através da uma comunicação suave e elegante. A pessoa persuadida age de acordo com a vontade do persuasor, mesmo que seu intelecto não esteja convencido da verdade ou da importância do assunto. Por isto, a persuasão é uma arma tão poderosa e ao mesmo tempo perigosa. Quem não conhece inúmeros exemplos de políticos que, mesmo sendo reconhecidamente corruptos, ainda assim vencem eleições sobre candidatos íntegros e honestos?
A persuasão é uma técnica que pode ser aprendida através de treinamento, por qualquer pessoa e por profissionais das mais diversas áreas da atividade econômica. Assim, podemos afirmar que a persuasão é uma ciência, pois seus conceitos acompanham uma lógica, têm uma estrutura e, portanto, podem ser desenvolvida por qualquer pessoa. Na verdade praticamente todas as pessoas têm alguma capacidade de persuasão e a utilizam diariamente para tentar conseguir algo daqueles com quem convivem. Claro que alguns têm esta habilidade, de forma inata, muito mais desenvolvida que outros.
Podemos dizer que a persuasão tem também um lado artístico, pois quando aprendemos a utilizá-la de maneira natural, graciosa e inconsciente, sem mesmo pensarmos que estamos persuadindo alguém, ela se torna uma arte. Todos nós conhecemos inúmeros exemplos de comerciantes, vendedores, líderes religiosos, políticos e, porque não dizer, vigaristas, que tem uma “lábia”, muito eficaz. São pessoas que possuem uma comunicação poderosa que envolve os interlocutores com seus “conselhos”, e acabam conseguindo exatamente o que querem.
O velho golpe do “bilhete premiado”, que é aplicado por vigaristas há décadas, é um exemplo clássico do poder nefasto da persuasão. Mas também podemos lembrar de inúmeros casos de líderes que com seu carisma e poder de persuasão conseguem motivar as pessoas e fazem surgir uma grande energia humana para realizarem feitos e superar dificuldades em momentos difíceis.
Um médico ou psicólogo, por exemplo, pode utilizar o poder da persuasão para estimular um paciente a superar uma doença grave, como apoio ao tratamento de saúde. O diretor de uma empresa pode utilizar a persuasão junto aos funcionários para melhorar a produtividade de sua fabrica, mas em qualquer atividade humana, pode-se usar a persuasão de maneira útil e benéfica. Alguns profissionais como vendedores, apresentadores de televisão e políticos utilizam regularmente a persuasão como sua principal ferramenta de trabalho
Os maiores persuasores são, antes de tudo, grandes conhecedores da alma humana. São pessoas que conseguem fazer uma “leitura” do que se passa na imaginação daqueles a quem vão persuadir, e lhes mostram exatamente como conseguir realizar o seu desejo, fazendo o que o persuasor está pedindo. Getúlio Vargas, nosso inesquecível presidente, era um mestre na arte de persuadir. Existem varias histórias a respeito do ex-presidente, mostrando sua arte de influenciar as pessoas.
Getúlio conhecia profundamente a natureza humana. Ele sabia que era inútil criticar e contradizer os outros, portanto prestava bastante atenção às pessoas, interessava-se pelos seus problemas, procurava dar razão a todos e, no final, as pessoas faziam o que ele queria.
Encontramos varias historietas contadas no livro “Como Persuadir, Falando”, do advogado Modesto Marque Oliveira, (Edições de Ouro, 1979), sobre políticos, vendedores, camelôs e outros profissionais relatando o poder da persuasão. Este livro nos inspirou em vários conceitos abordados neste trabalho. Também buscamos muitas idéias no livro “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas” de Dale Carnegie (Companhia Editora Nacional, 1981), e na literatura sobre programação neurolingüistica (PNL), particularmente no livro “Sapos em Príncipes” de Richard Bandler e John Grinder (Editora Summus, 1982).
A persuasão é um conceito e uma forma específica de comunicação. Mas também pode ser entendida como uma ferramenta que nos possibilita realizar determinadas tarefas. Se pretendermos motivar pessoas a executar ações de bom grado e entusiasticamente, ela é a ferramenta mais eficaz, pois apenas convencer as pessoas da importância e da necessidade destas ações não é suficiente para estimulá-las. E preciso persuadi-las.
A pedido de inúmeros leitores, estamos iniciando uma serie de artigos sobre o tema persuasão.
O presente trabalho tem como objetivo suprir uma grande lacuna que existe na literatura e nos currículos escolares, e possibilitar a aprendizagem desta matéria tão imprescindível para a maioria das pessoas, tanto na sua vida pessoal quanto em suas atividades profissionais. Esperamos com isto contribuir para disseminar este tema tão fundamental.
Os principais tópicos que abordaremos serão o seguinte:
• Planejamento da persuasão
• Comunicação verbal e não verbal
• Empatia
• Principais tipos de ouvintes
• Como lidar com o lado racional, o aspecto emocional e a vontade do ser humano.
• Os principais motivos que levam as pessoas a agirem
• As regras de ouro das relações humanas: saber ouvir, elogiar, evitar critica e interessar-se pelo outro.
• A eloqüência
Portanto gostaríamos de convidá-los a mergulhar neste aprendizado como forma de melhorar a comunicação e o relacionamento interpessoal, bem como conseguir maior cooperação e motivação das pessoas no trabalho e na vida cotidiana.
Ari Lima
contato@arilima.com
http://ari-lima.blogspot.com
31 9918 1900
A persuasão é provavelmente a habilidade mais importante para um profissional se destacar no meio social em que vive. Palavra pouco utilizada no dia a dia, e conceito raramente difundido na literatura, a persuasão tem um poder incalculável, e pode ser utilizada tanto para realizações nobres, como para enganar as pessoas. Profissionais como médicos, advogados, engenheiros, sacerdotes e políticos, entre outros, podem utilizá-la para influenciar positivamente seus pacientes, clientes e seguidores, assim como vigaristas, maus políticos e comerciantes inescrupulosos utilizam-na regularmente para ludibriar pessoas de boa fé.
A origem da palavra persuasão, vem do latim, “persuadere”, que significa aconselhar, ou numa tradução livre, “aconselhar alguém até que este concorde em fazer o que queremos”. Muitos confundem persuadir com convencer. São conceitos bem diferentes. Enquanto convencer é derivado da palavra “vencer”, e significa que o convencido foi, antes de tudo, “vencido” pela argumentação oposta, persuadir, ao contrário, significa aconselhar, levando uma pessoa a realizar alguma ação.
Uma pessoa pode estar convencida da importância de realizar alguma atividade, e, no entanto, não fazer nada a respeito. O médico pode convencer o paciente da necessidade de parar de fumar, de fazer exercícios regularmente ou de cumprir uma dieta para melhorar a sua saúde. Entretanto, de nada valerão todos os argumentos apresentados, a pessoa só realizará estas ações se for persuadida a fazê-lo.
Muitos pais passam anos e anos tentando, inutilmente, convencer seus filhos a estudarem, ou a cumprirem outras obrigações que são importantes para o futuro deles, utilizando o método do convencimento, quando poderiam obter melhores resultados utilizando as técnicas da persuasão.
Ao contrario do convencimento, da imposição pela autoridade ou pela força física, a persuasão lida com a vontade das pessoas. Ela se estabelece através da uma comunicação suave e elegante. A pessoa persuadida age de acordo com a vontade do persuasor, mesmo que seu intelecto não esteja convencido da verdade ou da importância do assunto. Por isto, a persuasão é uma arma tão poderosa e ao mesmo tempo perigosa. Quem não conhece inúmeros exemplos de políticos que, mesmo sendo reconhecidamente corruptos, ainda assim vencem eleições sobre candidatos íntegros e honestos?
A persuasão é uma técnica que pode ser aprendida através de treinamento, por qualquer pessoa e por profissionais das mais diversas áreas da atividade econômica. Assim, podemos afirmar que a persuasão é uma ciência, pois seus conceitos acompanham uma lógica, têm uma estrutura e, portanto, podem ser desenvolvida por qualquer pessoa. Na verdade praticamente todas as pessoas têm alguma capacidade de persuasão e a utilizam diariamente para tentar conseguir algo daqueles com quem convivem. Claro que alguns têm esta habilidade, de forma inata, muito mais desenvolvida que outros.
Podemos dizer que a persuasão tem também um lado artístico, pois quando aprendemos a utilizá-la de maneira natural, graciosa e inconsciente, sem mesmo pensarmos que estamos persuadindo alguém, ela se torna uma arte. Todos nós conhecemos inúmeros exemplos de comerciantes, vendedores, líderes religiosos, políticos e, porque não dizer, vigaristas, que tem uma “lábia”, muito eficaz. São pessoas que possuem uma comunicação poderosa que envolve os interlocutores com seus “conselhos”, e acabam conseguindo exatamente o que querem.
O velho golpe do “bilhete premiado”, que é aplicado por vigaristas há décadas, é um exemplo clássico do poder nefasto da persuasão. Mas também podemos lembrar de inúmeros casos de líderes que com seu carisma e poder de persuasão conseguem motivar as pessoas e fazem surgir uma grande energia humana para realizarem feitos e superar dificuldades em momentos difíceis.
Um médico ou psicólogo, por exemplo, pode utilizar o poder da persuasão para estimular um paciente a superar uma doença grave, como apoio ao tratamento de saúde. O diretor de uma empresa pode utilizar a persuasão junto aos funcionários para melhorar a produtividade de sua fabrica, mas em qualquer atividade humana, pode-se usar a persuasão de maneira útil e benéfica. Alguns profissionais como vendedores, apresentadores de televisão e políticos utilizam regularmente a persuasão como sua principal ferramenta de trabalho
Os maiores persuasores são, antes de tudo, grandes conhecedores da alma humana. São pessoas que conseguem fazer uma “leitura” do que se passa na imaginação daqueles a quem vão persuadir, e lhes mostram exatamente como conseguir realizar o seu desejo, fazendo o que o persuasor está pedindo. Getúlio Vargas, nosso inesquecível presidente, era um mestre na arte de persuadir. Existem varias histórias a respeito do ex-presidente, mostrando sua arte de influenciar as pessoas.
Getúlio conhecia profundamente a natureza humana. Ele sabia que era inútil criticar e contradizer os outros, portanto prestava bastante atenção às pessoas, interessava-se pelos seus problemas, procurava dar razão a todos e, no final, as pessoas faziam o que ele queria.
Encontramos varias historietas contadas no livro “Como Persuadir, Falando”, do advogado Modesto Marque Oliveira, (Edições de Ouro, 1979), sobre políticos, vendedores, camelôs e outros profissionais relatando o poder da persuasão. Este livro nos inspirou em vários conceitos abordados neste trabalho. Também buscamos muitas idéias no livro “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas” de Dale Carnegie (Companhia Editora Nacional, 1981), e na literatura sobre programação neurolingüistica (PNL), particularmente no livro “Sapos em Príncipes” de Richard Bandler e John Grinder (Editora Summus, 1982).
A persuasão é um conceito e uma forma específica de comunicação. Mas também pode ser entendida como uma ferramenta que nos possibilita realizar determinadas tarefas. Se pretendermos motivar pessoas a executar ações de bom grado e entusiasticamente, ela é a ferramenta mais eficaz, pois apenas convencer as pessoas da importância e da necessidade destas ações não é suficiente para estimulá-las. E preciso persuadi-las.
A pedido de inúmeros leitores, estamos iniciando uma serie de artigos sobre o tema persuasão.
O presente trabalho tem como objetivo suprir uma grande lacuna que existe na literatura e nos currículos escolares, e possibilitar a aprendizagem desta matéria tão imprescindível para a maioria das pessoas, tanto na sua vida pessoal quanto em suas atividades profissionais. Esperamos com isto contribuir para disseminar este tema tão fundamental.
Os principais tópicos que abordaremos serão o seguinte:
• Planejamento da persuasão
• Comunicação verbal e não verbal
• Empatia
• Principais tipos de ouvintes
• Como lidar com o lado racional, o aspecto emocional e a vontade do ser humano.
• Os principais motivos que levam as pessoas a agirem
• As regras de ouro das relações humanas: saber ouvir, elogiar, evitar critica e interessar-se pelo outro.
• A eloqüência
Portanto gostaríamos de convidá-los a mergulhar neste aprendizado como forma de melhorar a comunicação e o relacionamento interpessoal, bem como conseguir maior cooperação e motivação das pessoas no trabalho e na vida cotidiana.
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